千億市值蒸干，服裝界“諾基亞”Esprit跌下神壇！

連續(xù)十幾年的雙位數(shù)增長變成如今每年凈虧損數(shù)十億港幣，

曾經鼎盛時期市值超過1300億，如今已不到十分之一。

直營門店已關近400家。

曾是最熱品牌，給了中國服裝界很多第一次

Esprit進入中國后，一度風靡。

2005年夏雨和李冰冰合拍的電影《獨自等待》給了Esprit一個大特寫。

任賢齊、范冰冰等明星都曾被看到在Esprit購物。

Esprit給中國時尚圈帶來無數(shù)個第一次，被稱為西式服裝時尚在中國大陸的啟蒙和傳播者。

第一個培養(yǎng)區(qū)域陳列師的品牌；第一個有貨品大系列的品牌；第一個給顧客電話預約購買的品牌；第一個優(yōu)質代理商品牌；第一個百貨商場必備品牌；

10年股價增百倍，成就千億時尚帝國，如今慘到賣樓賣車位！

Esprit曾先后在香港和倫敦股市上市。

其市值在巔峰時期達到200億美元。遍布全世界40多個國家，通過14000多家批發(fā)商行銷全球。從2009年結束連續(xù)15年的雙位數(shù)增幅、銷售額開始滑坡之后，Esprit開始了打折促銷和關店之路。

5折、3折，常年都有打折促銷。

2011年退出北美市場，關了80多家門店。

2015年出售香港辦公室，連樓下停車位都賣了，然后大規(guī)模裁員...

業(yè)內人士稱，在中國服裝品牌中，有一個“十年循環(huán)”鐵律，也就是一個興衰、更替的循環(huán)。2008年之后Esprit股價暴跌90%。2013年錄得上市后首次年度虧損，接下來連續(xù)數(shù)年虧損，曾單年巨虧數(shù)十億港幣。

帶著Esprit大舉國際化擴張、持股44%的邢李原從2006年便開始賣股票套現(xiàn)，辭職，共套現(xiàn)214億元。

如今市值已不足巔峰時期的十分之一。一個龐然大物的衰落，絕對不是偶然。

快時尚沒有斷掉傳統(tǒng)品牌的后路，是Esprit自己丟掉了最重要的東西。

轉型自救，照葫蘆畫瓢想學ZARA，回天乏術

Esprit的轉型之路是奔著快時尚去的。

2012年，Esprit聘請了出自ZARA母公司Inditex的馬浩思擔任CEO，他又引入了另外三名有Inditex戰(zhàn)略、采購、銷售方面工作經驗的高管。

他給Esprit帶來的最大改變是其所謂的“垂直模式”，想復制一個ZARA出來：

簡化供應鏈管理（供應商由超過350多家降至230家以下）；

類別管理團隊（轉化了所有產品分部）；

新營銷模式（完全集中采購及營銷）；

縮窄產品范圍；

季節(jié)性產品時間表（由12個月產品系列變?yōu)?季產品系列）；

快銷產品開發(fā)（快速反應產品由設計至上架周期為2至3個月）；

優(yōu)化庫存管理。

希望通過這個模式全面控制庫存，幫代理批發(fā)商進行集體營銷。

經過一番改革，Esprit的產品從設計到上架依然要花費3個月左右。但卻并沒有扭轉Esprit每年凈虧損超10億港幣的頹勢。

想要真正實現(xiàn)“全方位渠道模式”，不僅需要很長時間，而且自從邢李原離開，大股東們都是注重短期利益的投資機構，Esprit已失去了徹底轉變?yōu)橹刭Y產模式的機會。

質量好到尖叫，卻一步步走向衰落，根源在于庫存管理

自從2008年之后，Esprit的很多服裝開始走向特賣場，不是5折就是3折的，為了處理整個公司積壓的庫存，常年都有打折促銷活動，成了持續(xù)性商業(yè)行為。

這是毀滅Esprit品牌形象和價值的直接殺手。

而造成庫存積壓的原因，可以歸結為以下3點。

1、過于依賴批發(fā)

最鼎盛時期，Esprit在全球擁有超過14000家代理商。而ZARA的幾千家門店，沒有一家是加盟店。

Esprit香港旗艦店

當然，不管什么時候，代理加盟這種低成本、高效率的擴張方式成效都很顯著。

但渠道的不可控帶來了一個嚴重的問題，庫存積壓。

作為批發(fā)源頭，Esprit不光要準備大量的產品庫存為代理商調撥和補貨，一旦代理商無法消化掉所進的貨，Esprit還要負責一定的貨品回收工作。

雖然Esprit后來也開了直營店、旗艦店，但終究已經錯過了最佳的占有市場的時期。為壓縮成本，直營店的數(shù)量最近幾年也在減少，已經從近1100家減少到698家。

正是由于過于依賴批發(fā)，忽視了供應鏈建設，從而導致Esprit無法對市場變化作出快速反應。

2、貨品周轉周期過于冗長

Esprit屬于輕資產模式，但限于太過傳統(tǒng)，其從開始設計到采購面料、根據(jù)分公司和代理商的訂貨訂單進廠生產、配送補貨、最終上架銷售，往往要花費超過9個月，整個過程十分漫長。

向快時尚轉型前，Esprit一年開兩次訂貨會，兩次訂貨會搞定一年的銷售，可想而知。是按月推出產品系列的，也就是一年12個月，就有12個月的產品系列。

在產品銷售方面不具完全的主動性，所以Esprit做的最多的工作，就是設計新品和開訂貨會。

直到走上快時尚路線，依然是訂貨會模式，只不過將一年兩次增加到每個月一次，并在一定程度上縮短貨品周轉周期，但依然無法完全掌控整個生產、銷售的流程。

與ZARA、H&M這些快時尚巨頭小量生產，后期補貨的高庫存周轉率方式相比，依然遙不可及。

3、定位與潮流脫節(jié)，刺痛老鐵們的心

Esprit自創(chuàng)立起，一直堅持一個口號——“在乎心態(tài)而非年齡”。

支持服裝品牌不斷發(fā)展壯大的基礎確實是品牌定位，但是還要加一個條件，即契合消費潮流，或者說目標消費群體的核心訴求。

當年Esprit的消費人群，主要集中在70后和80后。

Esprit的服裝，用料和做工都是為人稱道的，但卻跟不上如今時尚潮流的快速更迭，更沒法和快時尚品牌拼上新速度。

定位和時代的潮流格格不入，價格居高不下，10多年來風格未變，設計老化、款式單一，無法滿足消費者多樣化的需求，品牌的整體形象迅速老化。

Esprit真正丟掉的，和諾基亞一樣，是顧客。

其實不管市場如何變化，企業(yè)如何轉型，如何升級產品，有一點永遠不會變：企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多么貼近成功。